员工积极性下降，如何用“价值“引领人心
研究院 汤阳
在人合正道的《火星拓荒者®️-新任管理者助推器》课程的沙盘剧情中有这样一幕，作为团队的新晋升主管李竹心召开一次团队会议，会议涉及到的一个内容是“请大家思考并讨论团队存在的价值是什么？”
（为什么要设置这个选项）
在实际培训课程中，作为新晋升管理者的学员，经常会提出这样的疑问？“作为员工，执行工作不就行了吗，为什么还要谈论团队价值？“面对这样的疑问，经过沟通了解到，新管理者一方面认为一般的简单事务性工作，不需要谈什么工作价值；另一方面认为，跟员工谈价值只是在画大饼，空谈虚无缥缈的没有用，还不如来点实际的物质奖励。
这种看法从一个方面来看说的是对的，简单任务员工执行起来一般没有难度，任务完成的好坏，对员工的成长和信心帮助不会太大，所以，谈任务“价值”意义不大。另外，员工出色的完成任务后，必要的物质激励是需要的，毕竟身处职场的员工，大多数是有生活压力的，物质奖励能起到一定的激励作用。
而我们作为管理者，还需要从另一个方面来看，比如，要成为一名优秀的管理者，带领团队拿到高绩效的结果，是否需要完成一些有挑战性的任务才能证明自己的管理能力？而这些任务的复杂程度，利益关联方数量，执行的难度和所要耗费的资源和精力，都远远高于事务性的工作，而只有这些挑战任务较好的交付了，作为管理者才能有说服力的证明自己的管理能力？
然而现实是，团队在执行挑战任务时，常遇到推进不顺利和感受到挫败？面对这样的时刻，如果员工非常清楚的知道所执行的这项任务的意义和价值，再加上完成任务后的物质激励刺激，才会让任务事半功倍。因此，二战美国名将乔治巴顿曾说“一个好的士兵知道为什么而战，并愿意为之牺牲。”而在职场，一个好的员工，也是如此，我们试图从一个案例场景中，去解释任务“价值”对于激励员工的积极性是如何发挥作用的。
杰森是市场部门的新晋管理者，他的部门主要任务是为销售部门提供客户支持和服务，但经常遇到的问题是，销售部门向市场部提出一个需求，杰森的员工埋头苦干好几个月准备的市场活动方案，最终能顺利通过销售部门评审的并不多；要么被告知不符合他们的需求，要么被挑三拣四，不断提出苛刻要求，除此以外，还经常出现销售部门自己对需求定位不清晰，等到方案完成时，彻底推翻了市场部之前所定好的方案。当员工没有感觉到自己辛苦，努力完成的工作的价值，工作积极性肯定会受挫，那管理者在这当中该起到什么样的作用呢？
有的人会说，管理者教会员工怎么和协作部门确认需求，同时也让员工知道他们所做的工作对部门对公司的意义所在，让员工每天重复在工作中找到意义实施自我激励。这个观点也没错，只是在效果和实操性来说，还需要做几点说明：
第一，别的部门不一定能够说清楚需求，或者别的部门的需求也在不断变化，所以很难在一开始就让员工确认好任务的“价值”。比如作为咨询顾问，拜访客户对接培训需求，客户提了一堆需求，如果我们只是按照客户给出的需求开“药方”，往往很难最终满足客户的需求。第二，很多时候，员工对于该任务并不一定非常感兴趣，所以并不是向员工说清楚该任务对其他部门，对本部门的价值就能让员工认同对他自身的价值。第三，员工会因为惯性使然，习惯了旧的做事方式，而偏离了任务的方向。比如我咨询过的企业，因股东权益的压力，要放弃一些高销售额但低利润的客户，而销售也认可变革更有益于公司的长远发展，但执行一段时间后，迫于业绩和收入的压力会发生偏离任务方向的情况，继续签到高销售额低利润的客户。
作为管理者，如何做才能解决上述的三个问题，做到用“价值”引领人心，做到激励员工执行任务的积极性呢？我们同样分为三步，第一步，“确认目的”分为三个层面，第一，对于其他部门想要实现的真正目的，第二，任务对于我们部门想要达到的目的，第三，完成该任务对员工个人的价值。
如果是协作其他部门的工作，首先要确认其他部门的需求目的是什么，因为诊断清晰了其他部门的目的，才能有可能实现本部门的价值和员工价值。因此，我们推荐与其他部门探讨一下《需求目的清单》，这个清单最主要的功能是能够非常清晰的界定，什么是对方的需求？为什么有这个需求？遇到的问题是什么？任务的评价标准是什么？以及解决方案的确认。只有其他部门的相关人员对任务的目的讨论和阐述非常清晰，并认可本部门拿出的解决方案最终确认签字后，才算真正界定清楚了任务的可操作性。这么做的目的只有一个，增加任务拿到结果的可能性，因为拿不到任务结果，何谈部门价值和个人价值？并且亲身参与需求目的讨论的过程，共同厘清任务的目标，对于员工来说就是一种鼓舞，清晰让人振奋，参与让人获得拥有感。
第二步，对齐过程，一些需要长时间才能完成的任务中，当员工专注到任务细节的执行时，管理者还需要不断地调整工作惯性带来的偏差，提醒任务的方向，如果失去了任务方向，就需要与员工一起回顾任务的价值。当然，有人会说“如果任务的价值和员工的兴趣点不吻合，怎么办？员工并不认可这个任务能带给自己的价值，怎么办？”此时则要考验我们的管理者，是否知道员工的职业发展方向和目标，我们可以尝试把该任务的价值与员工的长远发展方向做结合来阐述，推动员工的积极性。
第三步，反馈价值，当任务结束后，其他部门和本部门都达成了任务目的后，管理者需要制造一些“被认可”的机会让员工收获价值，比如公开场合的表彰，表扬，庆功，让员工收获其他人的认可；也可以不断的把第三方的反馈告诉员工，比如客户，高层领导，其他部门相关人的评价。
综上所述，作为一个高绩效团队的管理者，一定会带领员工完成一些挑战性任务，而为了让执行任务中不至于因为推进不利，而影响的团队的信心和积极性，我们可以尝试用“价值”引领任务的三步法来支持员工“确认目的，对齐过程和反馈价值”，从而实现多维度的激励员工的积极性。
重点摘要：用“价值”引领人心，积极完成任务的三步法
第一步：确认任务目的，对其他部门，对本部门和对个人的价值和意义；
1. 需求确认，目的澄清，问题分析，设定目标，评价标准，解决方案；
2. 清晰的目标让人振奋，参与讨论让人获得拥有感；
第二步：对齐任务过程，不断重申价值，明确任务方向；
1. 过程即时反馈，打破惯性思维；
2. 将员工的职业方向和发展目标与任务价值对齐；
第三步：反馈任务价值，没有机会也要创造机会的反馈任务“价值”
1. 制造让周围人认可的机会
2. 将他人的反馈不断告知员工
本文金句：
用团队价值引领人心，始于清晰的任务目的确认，行于不断的任务过程拉齐，终于正向的任务价值反馈。
链接课程：
《火星拓荒者®️-新任管理者助推器》的每一个选项，其实都是一个管理场景，只是时间的稀缺让我们无法每一个场景都详尽的呈现，但如果您的团队，此时正好遇到类似的管理困局，我们的咨询顾问会根据客户的实际需要，而在课程中做重点的分享和深入的探讨。
