困扰一

有战略还是没战略？

一直以来，我们认为要想取得成功，最重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标，并且为此全力以赴，就能实现目标。

“今年我们要增长20%”，“五年后成为行业第一”，”以XXX为核心，两翼齐飞“……，诸如此类，这些究竟是不是战略？其实，战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动。

我们需要一个战略。

困扰二

好战略还是坏战略？

战略有对错、有好坏，我们需要的是好的战略。好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径，寻求解决问题的高杆杠解。

要想真正利用有限的资源取得成功，就不得不有目的地聚集资源，这就是战略的真正作用。

我们需要一个好战略。

困扰三

僵化的战略还是敏捷的战略？

昨天成功的登陆点能否成为未来持续成功的路径？

过去的战略是否还能适应今天的市场现状？总公司的战略，是否可以复制到不同的区域市场？

没有什么计划在遭遇敌人后还有用。（克劳塞维茨《战争论》）

我们需要一个敏捷的战略。

困扰四

清晰的战略还是模糊的战略？

“目标像口号，表达弯弯绕”，“战略是厚厚的一本文件，需要你去认真阅读，深刻地揣摩和领会”，这是很多企业战略的现状，公司的战略是什么？每个人似乎都知道，似乎每个人又都说不清楚……

我们的目标是什么？我们的现状如何？我们实现目标的路径是什么？我们将如何在目标市场中取得竞争优势？我们的产品？目标客户？独特价值主张？盈利模式？竞争控制点？……一个清晰的战略，需要准确回答的问题远远不止这些。

我们需要一个清晰的战略。

困扰五

文档中的战略还是行动中的战略？

我们发挥集体智慧，或者邀请专业团队制定了一个看起来不错的战略；我们及时调整，因地制宜制定一个敏捷的战略；我们不断宣贯，向管理者清晰的传达了我们的战略……为什么大家依然我行我素，做着自己觉得应该做的事情，日常工作行动与战略无关？

高层是否在持续推动战略？战略是否已转化为可操作的行动？组织围绕战略的相互协同性如何？战略是否成为了每一个人的日常工作？战略管理是不是一个持续性流程？

我们需要一个行动中的战略。

困扰六

如何围绕战略(或部门目标)制定工作计划

分公司，业务部门的工作计划如何才能不偏离战略目标？战略目标与考核目标如何统筹兼顾？

我们需要制定一个明确的目标管理计划。