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埃里克森团队课VS德鲁克体育课

2013-10-30 18:04:21

埃里克森的团队课VS德鲁克的体育课
                   人合正道 马 楠
 
 
       曾记得,2008年的欧洲杯决赛中缺少了欧洲传统豪门——英格兰队的身影,他们在预选赛阶段就被淘汰了。按实力,当时英格兰有着鲁尼、兰帕德、杰拉德等世界上最优秀的球员,英超联赛也是公认的欧洲最好的联赛,但他们却遗憾地在预选赛的最后一场比赛中功亏一篑。有很多足球专家把英格兰队失败的主要原因归罪于当时的英格兰主帅——麦克拉伦,而随后他也引咎辞职了。

       当欧洲杯正在激情上演的时候,也许会有很多人开始怀念英格兰的前任主教练——埃里克森,虽然这个瑞典老头在生活中绯闻不断,但在他带队期间,还是给了英格兰球迷很多惊喜,而在这些人当中,英国皇家人力资源协会的会员们也许会是特别有感触的一群人。因为在上届欧洲杯之前,英国皇家人力资源协会在年会上特意请来了当时的英格兰队主教练埃里克森,给这些人力资源经理上了一堂题为《怎样让你的团队出色发挥》的课程。而和埃里克森同场献艺的,是出场费十万美元的管理大师吉姆•柯林斯。

       埃里克森在课程中把管理足球队的成功经验归结为三点:第一,要有优秀的球员;第二,尊重人;第三,行事要简单。当然,这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如:“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话,不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员,他说:“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”

       足球,它几乎具备了精彩人生的所有情节:这里有竞争,也有情义;有宿命,也有恩怨;有喜悦,也有悲情;有巨星,也有配角……足球,它也几乎具备了团队管理中的所有要素:这里有领导、有信任、有沟通、有目标、有匹配、有投入,也有技能。我们有理由相信,作为世界上最成功的主教练之一——埃里克森对于管理足球队的分享是他多年经验的总结,而这些经验对于团队的管理也是非常有益的,因此,埃里克森的三点成功经验值得我们很好的思考。

  • 要有优秀的队员
      每一个教练,都会把选择队员作为自己最重要的工作内容,尤其是像巴西、阿根廷、法国、意大利、英格兰、荷兰这样的足球强国,其国家队的人员组成总会成为媒体评论和街头巷议的焦点。我们也往往会看到,一些像罗马里奥、雷东多、坎通纳、佐拉、加斯科因、马凯这些大名鼎鼎的球员会最终落选。而那些教练之所以做出这样的选择,从根本上说是为了能够组成一个最优配的团队。

       在我个人看来:一个球队的最优人员配置就是——既要有超级巨星,又要有肯干脏活、累活的绿叶。就像夺得世界杯的1994年的巴西、1998年的法国和2006年的意大利一样,既有邓加、齐达内、托蒂这样的“艺术大师”,也有尤尔金霍、图拉姆、加图索这样的“蓝领工人”。再联想到企业中,假设一个销售团队中人人都是销售天才,都不屑于去干一些销售中必须做好的基础工作,那这个销售团队肯定是失败的。同时,如果一个销售团队中都是一些只知道埋头苦干的“老实人”,缺乏创新,缺乏激情,缺乏想象,无庸置疑,这样的团队肯定也干不好工作。

       此外,一个优秀的团队还需要发挥每个人的长处,有能力的人往往也会有一些明显的缺点,就像有些人抢点意识很好,却体能不佳,而有些人身体强壮,卡位极佳却没有很好的得分能力,因此把关注的重点放在人的优点上,让每个人的优点都能得到充分的发挥对于一个团队的战斗力有着至关重要的作用。有的人,你把他用在这个位置是一块废铁,但用在另一个岗位上却是一块好钢。所以作为教练也好,还是作为管理者也好,首先就是要真正地了解你的每一个下属,这样才能做到“人尽其才,才尽其用”。

  • 尊重人
        成功与其说是取决于人的才能,不如说取决于人的热忱,一支优秀的团队必定是一支激情团队,而团队成员的激情来自于有效的激励。如何更好地激励队员,使他们富有激情的去踢球、去工作,是每个成功团队都不能回避的问题。(延展:激励员工士气的十大法则)

       也许有人会说物质奖励就是最好的办法,正如中国的一句古话说的:“重赏之下必有勇夫”。但足球巨星哪个不是腰缠万贯,为什么他们还会为世界杯或欧洲杯的荣誉拼个你死我活呢。这正如需要层次理论中所说的,当低层次需要被满足后,较高层次的需要就会出现并被要求满足。除了经济需求,人还会有自尊的需求和自我实现的需求。所以企业在发展到一定程度后需要建立自己的企业文化,团队需要建立成员的归宿感和荣誉感,这样的团队才会留住人才,才会具有战斗力。在团队的管理中,不能仅仅依靠冷冰冰的规章制度,也不能仅仅依靠感情的投资,搞得大家一团和气,没有原则。就像作为一名教练,队中的大牌状态很差,教练能迁就地让他仍然占据主力位置吗?如果是这样的话,不仅会影响全队的发挥,更是对替补席上更多队员积极性的打击;但在处理的时候必须讲求方法,要既能刺激明星球员的激情,又能充分调动替补队员的积极性,这就需要充分了解、掌握和尊重所管理的这个团队中每个人的性格、能力、喜好等等特征,从而采取相应的方式去沟通,让他们真正地认识到团队集体的重要性,真正地在思想上建立起团队意识。

  • 行事要简单
       优秀的团队不仅要把事情做正确,更要做正确的事。在足球场上,教练员就是战场上的三军统帅,他排出的首发阵容就反映出他对这场比赛的态度和目标,但这绝不是一成不变的,会随着场上局势的变化做出相应的调整,这在足球场上就是通过换人、变阵等来完成的。很多比赛的战例说明:一次关键的换人最终决定了一场比赛的结果。同样,团队在一项计划实施的过程中,也必须根据不断出现的新情况来对团队的策略进行调整。

       另外,每个公司的跨部门沟通都会比较困难,而这在足球场上的表现也非常突出。每一支优秀球队里面都可以看到卓越的前、中、后场之间的合作,他们作为一个整体履行着教练的战术安排。而如果前锋对中场说:一定要喂球给我,这是你的职责,我只会在禁区那里等你。中场对后卫说:你们自己守好门,这个不是我的事情。于是前锋在丢球后就不会马上回抢,而是站在那里看着球被快速的推进到本方门前,然后在失球后大骂自己的后卫是白痴。他也决不会撤到中场去主动拿球,因为那是中场的工作。后卫也不愿策动好的传球给中场,只要把球踢出去不失球就可以了,边后卫更是绝对不会主攻上去。这时如果你是教练、观众,一定会觉得这样的球队不可救药,而在很多企业中,这样的情况却在无比真实地被一次又一次的重演着。因此,只有团队在信任的基础上,对目标达成共识,并为此而承诺和投入的时候,团队成员才会彼此支持,从而保证团队的高效运转。

       相比于埃里克森的团队课,被美国《商业周刊》誉为“当代最经久不衰的管理思想家”的彼得•德鲁克的体育课也许会为我们提供另一个视角和更深层面的思考。彼得•德鲁克指出,团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。而其实,团队有三种类型。第一种是棒球队,队员是“在团队中”打球,而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明,大家各管一摊。第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置,但是他们“作为团队”踢球。第三种团队是网球双打,更加灵活,要求也更严。彼得•德鲁克还进一步指出,这三种团队,没有好与坏的区分,而是适合的任务、环境不同,对人员的要求不同,管理的方式自然也不同。

       哈佛商学院的两位教授罗布•戈菲和加雷斯•琼斯对彼得•德鲁克的团队理论又进行了更为商业的解读,他们将团队分成两类人群关系:一类是和睦交往,即衡量一个团队成员之间和睦程度的指标;另一类是团结一致,即衡量一个团队实现共同目标的能力的指标。将这两个维度互相对应标绘制图,可以划分出网络型、利益型、分裂型和公社型四种团队。这四种类型的团队会适合不同的企业和企业的不同阶段,而作为团队的管理者来说,必须知道如何评价自己的团队,知道其是否适合特定的竞争环境。只有做到这一点,才能够去考虑用巧妙的方式改造现有的团队。

       棒球队是低高度一致的网络型团队或分裂型团队的代表,每个队员都有着各自不同的目标,不需要太多的和别人配合;足球队是低和睦交往、高团结一致的利益型团队的代表,既有前场、中场、后场的分工,同时前场也要协防,后场也要助攻;网球双打则是高和睦交往和高度一致的公社型团队的代表,两个人要最大限度的相互补位,追求最紧密的团队融合。作为一个成功的团队,不仅需要认识目前的环境状态,而且还要了解其发展方向,并能够有意识地调整和睦交往的程度以及团结一致的程度,选择合适的团队形式,并通过有针对性的培训,以实现团队的转化,适应外部环境和自身成长所带来的挑战。

       无数的例子可以看出,无论从事什么职业的工作,只要是作为优秀管理者的人,他必定是一个优秀的团队专家。

        在企业中,很难想像一个不会带团队的人如何管理好企业。而企业中的团队又有管理团队、项目团队、服务团队种种之多,他们之间有什么不同?管理者该如何区分对待?这是一个更加深刻的话题。但是,不管他们之间有哪些差异,他们作为团队的一些根本特征是相同,例如成员之间的信任、沟通、目标等等。人合正道的专家们在长期服务团队成长的过程中发现,团队最容易出现问题的是给团队成员持续不断的激情与动力,通俗点讲就是如何保证整个团队拥有长久、高昂的士气?

       在人合正道关于团队建设的理论中,一个团队士气不高,员工情绪低落,属于团队成员不重视承诺、不全情投入工作方面出现问题。除了一些专业的培训课程之外,在日常的工作中,我们也是可以调整团队成员士气的,这里,我们在找到一些比较简单的方法呈现给大家,希望能够给大家一点启示,给大家在团队士气管理方面起到一定作用。


激励员工士气的十大法则:
1、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢,一对一的亲自致谢或书面致谢。
2、花些时间倾听员工的心声。
3、对个人、部门及组织的杰出表现,提供明确的回馈。
4、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境,鼓励新点子和积极的主动性。
5、让每一位员工了解公司的收支情形,公司的新产品和市场竞争策略,以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。
6、让员工参与决策,尤其是那些对其有影响的决定。
7、肯定、奖励及升迁等,都应以个人工作表现及工作环境为基础。
8、加强员工对于工作及工作环境的归属感。
9、提供员工学习新知及成长的机会,告诉员工在公司的目标下,管理者如何帮助其完成个人目标,建立与每位员工的伙伴关系。
10、庆祝成功--无论是公司、部门或个人的表现,都应花些时间给团队来举办士气激励大会或相关活动。

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