咨询热线:400-051-5700

警惕!你的中层正面临人才危机

2013-10-30 18:02:26

警惕!你的中层正面临人才危机
人合正道  陈桂鑫
 

       很多企业具有危机意识,而他们却更多地着眼于环境、政策、市场、竞争对手给企业带来的危机,很少把目光聚焦到自己的中层管理干部这个层面,这是很危险的。本文意在通过阐述企业中层管理人才给企业带来的危机,提醒各位企业管理者要树立全面的危机意识,才能有效防范企业危机的产生,帮助企业顺利成长。

       首先请大家做一个假想——如果贵公司的高层管理者突然集体隐退,把所有的权力移交给中层,那么在高层真空的状态下,贵公司能否继续维持正常的运营?如果答案是肯定的,那么恭喜你,你的中层干部中一定人才济济,团结协作,能够在关键时刻挑起重担,稳定局面,扭转乾坤。如果你犹豫了,那么你们的中层干部当中肯定不乏优秀的人才,但却没有形成一个强大的富有战斗力的团队。但如果你的答案是否定的,那么你必须要警惕了,因为你的企业已经面临中层人才的危机,而这种危机在平时往往潜伏很深,难以察觉,在企业面临危局时突然爆发,给企业带来灾难性的损失。

       我们首先来界定两个概念。第一个是中层的概念,在一个企业里,哪些管理者是中层干部?其实每个企业可能都有自己划分的依据和标准,在本文中所指的中层,泛指介于总裁级别以下、一线员工之上的管理人员。第二个概念是,什么是中层管理人才?一个企业的中层管理者可能不乏本科、硕士、博士学历者,证书一大把,但他们就是人才吗?为什么老板总在抱怨中层总是跟不上自己的脚步,执行不力?为什么现在人力资源经理总是抱怨找工作的人很多,但却总是招不到满意的人选?因为企业迫切需要的是人才,而不是人。什么是人才?能够促进企业的业绩增长,能为公司创造更高的利润,能够打造一个凝聚力强、战斗力强的团队的人才能称得上是人才。空有一大堆证书的,和在岗位上却没能力的,都不是我们所说的中层管理人才。

       中国是一个人口大国,但却不是一个人才大国。中国顶尖的人才已经去了国外,留在国内的人才大多数又去了外企,剩下的再被各行业的龙头企业分一分,所以国内广大中小企业的人才,尤其是管理人才实际上处于一个极度匮乏的状态。中国自改革开放以来经历的两次金融危机在很大程度上掩盖了中层管理人才紧缺的危害,虽然大的经济环境对企业的经营造成了很大程度影响,但是一个企业如果能够拥有一个强有力的中层管理团队,就可以在逆境中找到成长的途径,或者说,起码可以将损失减到最小?
 
       面对可能已经悄悄地潜伏在我们的身边的人才危机,我们只有时刻地检视自己、警钟常鸣,才能去积极地发掘、培养和吸引人才,让他们为企业创造价值,最后,想尽一切办法留住他们,让他们和企业共同成长。


中层管理人才从哪里来?

       当一个企业处在成长和发展阶段的时候,需求最迫切的是中层管理人才。这个时候,我们通常有三个途径可以找到这些人才:内部培养、公开招聘和挖人。中国的企业一般愿意从内部培养和提拔人才,原因很简单,内部提拔起来的人才更具有向心力和忠诚度。外聘的人才能力虽然足够,但你会担心他的向心力和忠诚度不足。至于挖来的人才,一方面你要承担更高的成本,而且往往留不住,你今天可以高薪把他挖来,明天别人也可以高薪把他挖走。

       如果企业确定要从内部培养提拔“子弟兵”,必须要有一个前提,就是要确定他们有能力提升的空间。很多企业在这个时候往往会提拔业务骨干,但这时需要警惕的是。很多技术骨干虽然单打独斗的能力很强,但却未必具备一个管理者所需要的综合素质,未必是一个合格的管理人才。作为一个管理者和领导者,最重要的不是自己有多强,而是要能够帮助别人,帮助整个团队做到更强。中层管理者不但要有很高的智商,还要同时具备很高的情商和逆境商。所以企业需要发掘培养的,是那些具有指挥官潜力的“作战参谋”,而不是单纯的“神枪手”或者“格斗冠军”,除非他们同时也具备参谋的素质。对于纯粹“神枪手”或者“格斗冠军”,他的发展方向可以是顾问,也可以是教练,但最好不要把他放在管理者的岗位上。

       一般而言,企业决定培养自己的“子弟兵”时,首先就是要筛选出那些有成长潜力的好苗子。但这个时候又需要警惕的是,即便是那些有潜质的人才,每个人的优势特点又各有不同,必须根据其个人的优势特点进行有方向性的培养。如果企业无法确定他的优势到底在哪里,不妨借助一些“个人优势天赋特质”测评工具来帮助进行考察。在确定他的培养方向之前,还可以和他的同事、客户、供应商进行沟通和交流,以便从多个不同的角度去考量他,看看他是不是真的适合将来的管理岗位。此外还需要注意的一点是,一个企业在发展的不同阶段,所需要的管理岗位,以及相应的对中层管理者的能力需求也是不一样的,当企业培养“子弟兵”的时候,一定要首先考虑现阶段是不是确实需要这个岗位,然后再把这个人提拔起来,否则很容易造成岗位设置了,人选确定了,却不能发挥这个岗位和这个人的应有的作用,当企业把一个人提拔到管理岗位上的时候很容易,但要让他再下去就很难了。

       但如果一个企业的“子弟兵”队伍中,“神枪手”和“格斗冠军”一大堆,个个都是冲锋陷阵的好手,但却缺乏能够具备指挥员潜力的人才,那么企业还是大胆启用“空降兵”的好。无论是招聘还是挖人,企业在使用“空降兵”的时候有三点需要注意:一是要对“空降兵”进行认真细致的考察,确保他们的价值观和企业的价值观能够保持一致;二是要清晰地界定他们对企业的责任、权力和义务,明确他对企业的承诺和考评依据。所有的承诺和考评依据都要有准确的数字标准,并且以书面的形式确定下来——例如能为企业创造多少业绩?提高多少利润?降低多少成本?培养多少人才?……每隔一段时间就要用这些目标去考察他;三是迅速同化他们,让他们尽快融入企业,和原有的子弟兵打成一片,真正成为企业这个大团队中的自己人,而不再是外来者。“空降兵”和“子弟兵”的冲突,尤其是两个集团之间的冲突,是会产生双刃剑的杀伤力的,一旦发生,对企业的运营和凝聚力就会造成不可挽回的伤害。


如何帮助你的中层管理人才成长?

       无论企业的中层管理人才来源于“子弟兵”还是“空降兵”,一旦把他们摆在管理岗位上的时候,切忌不要任其发挥、自生自灭,而是必须要帮助他们在现有岗位上提升和成长。只有帮助他们成长,企业的中层团队才能持续保持活力和激情,才能更好的发挥他们的价值和潜能,进而推动企业自身的成长。

       我们通常认为一个中层管理者要具备很多能力,诸如判断力、凝聚力,执行力,监督力,领导力等等。在一个企业中,高层往往是战略的制定者和责任的承担者,基层往往是各项战略的最终执行单位,而中层承担着上传下达、承上启下的关键角色,也是面临管理问题最多的岗位,因此,中层必须要具备多种能力,才能迅速的发现问题,解决问题。

       如何帮助中层管理者提升他们的这些能力?根据企业实际情况的不同,会有很多种方式。例如导师制,靠高层或资深干部进行传帮带;发展自己的内部讲师;外聘讲师来给中层培训等等。而现在很多教育培训却往往面临“听听激动,想想感动,回去后动也不动”的尴尬。究其原因,我们首先要自问,培训的最终目的是什么?是通过培训实现改变!只有行为发生改变了,培训才能实现其价值,才能切实帮助组织提升绩效,才能切实帮助中层管理者实现成长。
如何保证培训的有效性,确保通过培训帮助中层管理者健康稳步地成长?

       第一,通过系统的培训体系,实现进阶式的成长。培训首先要从中层干部的岗位必备能力入手,选择具有针对性的课程,首先让他们能够胜任本岗位的工作要求,然后才是进一步考虑采用一些适当的课程培养他的进阶能力,为企业做好人才储备。培训一定是要有系统性。一定要循序渐进,稳扎稳打,哪怕一次培训能实实在在地集中解决一个问题,也比一次面面俱到的培训,却不能针对性地具体解决问题来得好;企业要根据自己的实际情况制定相应的学习框架,系统培养中层管理人员的各种管理能力和商业逻辑思维,才能保证中层管理者稳步健康的成长。

       第二,培训是一个不断持续的过程。培训就像给果树浇水和施肥一样,不要指望今天浇一次水,施一次肥,明天就能收获果实,只有天天给树浇水施肥,让果树汲取营养,茁壮成长起来,才能最终结出累累的硕果。所以企业为中层管理者实施培训要作为一个常态来进行,不但要具有系统性,还要不断重复强调,加深印象。一个管理主题,可以通过传统的理论课来讲述,可以通过体验式的培训课程来感悟,还可以用沙盘课程进行几近真实的模拟演练,最后把他送到实际的岗位上和项目中去锻炼,通过各种形式不断重复强调管理主题的关键要素,让他们牢牢掌握各种管理能力的精髓。

       第三,培训要有落地反馈机制。实现改变才是培训最大的价值,每一次培训都要有落地反馈机制。要把每一次培训当做是一个项目的开始,培训效果的实现并不是在培训的课堂上,而在于通过培训给日常工作中带来的改变,只有将通过培训的收获积极地在工作当中去应用,实践并及时总结和反馈,确保培训的收获能够内化到日常的工作中,成为一种工作习惯,这才是培训真正实现其价值的过程。



最后,想尽一切办法留住他们!

       企业发生人才流失的时候有一个值得探讨的现象,就是假如一个人离职,未见得造成多大的饿影响,而第二个、第三个人陆续离职的时候,接下来离职的人往往会越来越多,相差的时间也会越来越短,最终导致一个团队的集体流失,这就是人才流失的雪崩效应。所以,当第一个中层管理者离职的时候,你就应该拉响警铃。如果一个人的离职大家都没有放在心里,那么两个人陆续离职的时候,其他的人都会开始思考他离开的原因,甚至产生一些不必要的揣测,当第三个人离职的时候,剩下的人就开始产生一种按捺不住的冲动,想要深挖这些人离职的原因和动机。这时候,企业可能存在的一些问题立刻会被挖掘出来,并且无限地被凸显和放大,而来自企业之外的诱惑则会显得更加芬芳。这时候,企业就已经陷入了人才危机,当一个企业的中层管理团队各怀心思的时候,团队的凝聚力就会开始涣散,工作的积极主动性就会一落千丈,对企业造成的危害不言而知。

       企业要预防发生人才流失的情况,就要首先来看导致人才流失的原因是什么。导致人才流失的原因是多方面的,抛开个人的特殊情况,最为常见的不外乎几点:成长空间、福利待遇、公平机制、企业文化。

       “我觉得自己没有成长的空间了!”这是很多企业的中层管理者在离职的时候常常会说的一句话。现在的人才追求的不仅仅是经济利益,同时也在追求个人价值的成长,因为只有个人价值的成长才能带来更多更好的机会。实现个人价值是企业对人才的期许,然而,个人价值的成长才是人才真正希望得到的收获。所以我们说,要想留住人才,就必须给他们提供实现这种成长的机会,如果一个企业不能帮助他们的人才成长,他们自然会去寻找能够帮助他们成长的企业。因此,当一个企业任用一个员工的时候,有责任帮助他规划他的职业生涯,让他清晰地看到自己在企业中成长的途径,既要有行政管理岗位的发展通道,又要有专业技术岗位的发展通道,并且明确的告诉他们企业将通过哪些方法和举措保证他们能够实现个人发展的目标,只有他们认可了这个规划,才能够安下心来,在企业中一步一个脚印地走下去。

       一个不可回避的现实是,随着国内生活成本的不断增长,尤其是一涨再涨且高居不下的医疗、教育和住房的价格,使得现在的职场人,尤其是年青一代所背负的生活压力越来越大,所以在选择一份工作的时候,就不由得他们不把最现实的福利待遇问题摆在第一位。如果我们的企业想挽留住这些人才,就要把福利待遇的水平适当地调高,起码要略高于业内的平均水平。然后,还要以奖金、业务提成、红利 、股权等各种激励方式充分激发他们的工作热情,在获得个人利益的同时为企业创造出更高的业绩。

       还有很多人离职的时候,通常会说的一句话就是:“我觉得不公平!”常言道,人不患寡,患不均。一个企业是否拥有合理、公平、公正的绩效考核机制,对于队伍的稳定至关重要。人才往往是骄傲和自尊的,当一个企业的绩效考核机制存在不公平现象,而他却不幸的成为不公平的对象时,他就会选择毫不犹豫的离开。

        我们常常会讲,要想留住一个员工的人,就要先留住他的心。企业靠什么打动员工的心?不仅仅要靠物质的激励,更重要的是要依靠企业的精神,企业的文化,帮助员工培养正向、积极的力量。然而,在很多企业中,企业文化就像束之高阁的装饰品,企业文化必须有,但企业文化到底有没有被贯彻下去,是不是被员工普遍认同,是不是植根于每一个员工的内心深处,并且作为行动的准则,就不得而知了。其实验证起来也很简单,你在这家企业随机找三个人,问问他们能不能马上就说出公司的愿景、使命和价值观,你就知道这个企业的文化执行的如何。如果一问三不知,你拿什么去打动他的心,留住他的人。如果发生这样的情况,企业必须重新审视其企业文化建设工作的缺失。企业文化不是靠写在员工手册里,不是通过入职的一次培训,或者在办公室内张贴海报就能够深入人心的,真正的企业文化需要反复强调和贯彻,需要被员工理解和认同,深深地植根于基层,不断地积累堆砌而成。从基层积累起来的企业文化,才具有正向的、长盛不衰的力量。没有不好的企业文化,只有执行得不好的企业文化。

       最后,为了防止人才流失对企业运营产生的负面影响,企业必须随时做好中层管理者随时会离职的准备。企业必须打造一个链条明晰的干部接班梯队,保证每个中层管理岗位都有足够的后备人才可以随时承担起该岗位的工作,以保证在中层管理人员突然离职时,能够有人及时补位,维持业务的正常运行,避免不必要的损失。


总结:
        一个企业如果制定了正确的战略,但由于中层管理人才缺乏,不具备应有的能力,就会导致战略不能实施或者偏离了原有的方向。但如果一个企业拥有一个强有力的中层管理团队,那么即便战略制定存在着偏差,也会在执行的过程中逐渐地扭转到正确的道路上来。在企业所可能面临的内外部各种危机中,人才危机是最根本、最难以察觉,也是一旦发作,企业最难以承受的危机。因此,每一个企业都应该时刻检视自己的中层,及时发现造成中层管理人才缺失的隐患,并且着力于发掘人才、培养人才、留住人才,才能为企业在发展的道路上稳步前行提供最为有力的保障。

在线客服乐语