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运营控制:《项目管理》(沙盘)

授课对象
● 主要面对非项目制组织中“需要理事的主管们”; ● 新晋项目经理、主管; ● 参与或主持项目运作的各职能部门人员
授课时长
2 天(14 学时)
课程目标
● 展现项目的全貌,建立管理者项目系统思维;
● 形成目标驱动、风险意识、量化数据等关键管理思路;
● 提升管理者的计划力与控制力;
● 熟练使用如甘特图、关键路径、风险计划、沟通计划、关键利益相关方等常用工具。

课程概述

随着外部环境日新月异的变化,现代组织面临着前所未有的管理和变革节奏,这就导致企业的一般性管理行为具备了越来越强的项目化特征,所谓“项目管理的能力,就是现代组织中做事的能力”,项目管理能力的缺失,导致很多问题的发生:
 
● 项目头绪过多、无从下手;
● 项目总是无法按照想象的进程推进,不是往后推,就是少资金;
● 项目总是充满了“意外”,很多事先未曾预料的事情左右了项目的进程;
● 跨部门沟通状况频出,支持部门的“不配合”导致项目失败或低效;
● 项目做完了,但与最初设想的结果大相径庭。
 
《项目管理》 课程针对项目管理过程中经常出现的问题和障碍进行了系统性的诠释,通过该课程,学员将清晰地建立起项目管理的统合性意识,理解项目管理的复杂性,掌握项目管理中的各类常用工具,从而最终做到对于项目的高度控制和把握。

适用情景
● 管理者缺乏综合项目管理意识;
● 管理者从专业条线成长起来,习惯了常规性的运营,对于项目管理“牵一发而动全身”的特点意识不足;
● 管理者做项目时,对于目标的复杂性缺乏解读,往往挂一漏万,顾此失彼;
● 管理者缺乏项目管理专业技术;
● 经常做项目,但是基本凭着经验干,不知道能做的更好;
● 不会做计划、做不好计划,导致项目产生不必要的损失;
● 对于项目可能出现的各种“风险”认知不全面,导致做项目的过程中“四处救火”;
● 管理者在项目中的角色认知偏差;
● 管理者对于项目这种组织和工作模式不理解,导致轻重缓急判别不清;
● 管理者在沟通过程中选择失当,导致上级做出错误理解、其他部门不配合。

课程模型


课程知识点


课程纲要
D1 上午
1、课程导入:  ● 项目的定义和分类 ● 熟悉沙盘、手册、报表
2、讲师带领进行第 1 年演练,讲解推演规则
● 摆盘 ● 推演 ● 填写成本表及利润表
● 案例:美国圣迭戈房屋建造比赛
3、规则
● 项目和任务、资源、执行问题、风险

D1 下午
1、学员第 2 年演练
结果点评,知识点讲解:
● 目标的产生和制定  ● 启动过程  ● 利益相关者满意
● 案例:智联招聘、斯堪的纳维亚航空公司等
● WORKSHOP:商业论证
2、学员第 3 年演练
盘面点评,知识点讲解:
● 目标分解  ● 规划过程  ● 项目计划核心流程
● 案例:某客户答谢活动案例、项目冲突因素统计数据
● WORKSHOP:项目分解、项目进度和资源计划

D2 上午
1、前一天回顾
2、学员第 4 年推演
盘面点评,知识点讲解:
● 目标跟踪与控制 ● 控制过程  ●风险管理
● 案例:可口可乐、贵州磷肥厂、Motorola 等
● WORKSHOP:风险管理计划

D2 下午
1、学员第 5 年演练
知识点讲解:
● 数据量化  ● 案例:神州数码等  ● 游戏:猜体重
2、大总结
展示各组经营业绩并点评,优胜团队颁奖
● 课程知识点总结 ● 分享学习体会与收获,制定自身行动方案

学员感言
● 统一思路:“统一大家的工作思路和方法,对项目的监控会有很大作用。”——太阳雨集团学员
● 全面系统:“当项目成员全面了解整个项目过程后,项目中的冲突会减少很多”——中海油学员
● 深刻:“从来没有一次项目管理课程能让我如此深刻的感觉到计划的重要性。”——华润万家集团学员


 

课程设置

一 . 课程形式
项目管理类课程的一大教学难题是如何将分散的知识体系有效地整合起来,形成一个系统的环境让学员加深对于项目管理的综合性的理解,而沙盘教学是解决这一问题的绝佳形式:沙盘设定在一个充满竞争氛围的内部商业环境中,公司以项目化的形式运作,六个项目组在五年内选择和执行各种属性各异的项目,他们要充分挖掘客户需求、形成合理的项目目标、根据资源情况分解项目、在未知风险面前探讨应对方式、推动项目完成并力求商业利益的最大回报。

课程提供了丰富的实用工具,并通过管理工作坊进行课堂演练,使抽象的管理工具转化为学员的实用管理能力。
 
二 . 授课对象
● 主要面对非项目制组织中“需要理事的主管们”
● 新晋项目经理、主管
● 参与或主持项目运作的各职能部门人员
 
三.授课时长
● 2 天(14 学时)

四、工具方法
一 . 概念导向类工具
项目管理的九大知识领域与五大过程组——建立学员对于项目管理的统和意识;
项目管理的 TQC 平衡三角——建立学员对于项目工期、质量、成本的平衡管理意识;
目标优先矩阵法——帮助学员在项目目标模糊时找到判断依据;
BUS 利益相关方判别——建立学员对于项目管理的目标体系概念。

二 . 计划类工具
WBS 工作分解——将宏观项目进行有效分解,转化为可授权、分步骤的任务序列;
核心计划 6 步法——有效进行项目计划,以秩序化的计划技术替代随意化的管理行为;
AON 网络图——项目管理基础计划工具之一,用于规划各任务之间的逻辑关系;
GANTT 图——项目管理基础计划工具之一,用于规划项目各任务之间的工期与资源分配;
CPM 关键路径法——项目管理基础计划工具之一,用于测算对于项目工期和资源最重要的制约因素。

三 . 沟通管理类工具
沟通计划——用于设定项目管理中的各种沟通行为,避免因沟通不当造成的各种麻烦和意外;
平衡沟通法——帮助学员建立在项目中的沟通定位与基本法则。

四 . 评估测算类估计
风险分析 4 步法——用于评估、防范和应对项目中出现的各类风险;
DELPHI 估算法——用于项目管理中各类模糊性数据的专业化估算;
项目挣值分析法——用于项目进度与资源消耗的评估。
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