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战略制定:《战略决策》

授课对象
中高层管理者
授课时长
2 天(14 学时)
课程目标
● 通过实战经营,亲历企业经营的全过程,建立学员经营 大局观;
● 通过不断地试错与反思,理清经营的基本思维逻辑,提升 商业智慧;
● 树立战略管理的意识,学习战略管理的思路、方法,提 升经营决策力;
● 学习经营中所需的财务、运营与营销基础知识;
 

课程概述

        对于遇到了成长瓶颈的企业而言,从高层到基层都在思考如何突破自我,但如果只是凭借所谓的“敏感嗅觉”去尝试,等待的可能是 10% 的幸运,更可能的则是 90% 的惨痛代价。在尝试的过程中,组织内部往往会产生如下问题:
 
一、 看到了战略的机会面,忽视了经营的风险面
        战略作为组织的方向存在,但同时必须以经营为基础,忽略了经营风险的战略要么在过程中被放弃,要么搅乱整盘棋甚至拖垮整个组织。理解经营和战略之间的关系是制定和理解战略的第一步棋。
 
二、 各个部门为战略方向各执一词,难以统一思想
        随着组织变大变强,独当一面的人才随之增多,不论大的变革小的变化,统一思想变得越来越艰难。站的高方能看得远,给之以高台,让其从组织内外多视角审视,长短利益结合,方能产生大局观。
 
三、 了解各种战略工具,却弃而不用
        管理者往往是没用过这些工具,或认为其不符合国情。在商业高度无界化、市场化的今天,内外差异逐渐消弭,了解战略工具远远不够,而是需要创造机会多训练多应用并看到效果,最后才是喜欢主动应用。
 
四、 各种具象的战略疑难症
         如机会主义的战略缺失、喜欢模仿标杆企业的战略骑墙、从初始就不太坚定的战略游移、以资本手段作为唯一的战略支撑等。可以说这是国内大部分企业的常态,“大”公司多,“强”公司少。提升战略的理解高度是必修章节。

课程模型



要拥有强大的战略执行力,企业的中高管理层必须 ——
● 理解企业各个环节的运营,有全局观;
● 理解企业的生存发展之道,理解资源、投资等的现实意义;
● 能够清晰地描述目标、现状与差距,划出战略优先顺序;
● 能沉到细节,从战略导出运营方针、资源配置、绩效指标,并一一落实。
 
课程纲要
课程导入
● 企业生命       ●企业经营的本质
 
讲师带领进行第 0 年沙盘推演,讲解规则
盘面点评,知识点讲解
●解读资产负债表与损益表
 
学员第 1 年推演(含 市场竞标 和 企业运营 两个环节)
盘面点评,知识点讲解
●怎样解释亏损  ● 六大关键经营指标
 
学员第 2 年推演
盘面点评,知识点讲解
● 盈亏平衡点——保本销售额
● 战略目标分解 —> 经营策略  ● 统筹资源,分工协作
 
学员第 3 年企业运营
盘面点评,知识点讲解
● 战略落地流程图
 
学员第 4 年推演
盘面点评,知识点讲解
● 战略运营分析——如何增加底线利润 ● 微利时代的赢利

学员第 5 年推演
盘面点评,知识点讲解
● 市场竞争与企业能力的演变:“均好性”  ● 经营模式与执行力演变矩阵

学员第 6 年推演
● 课程知识点总结 ● 分享学习体会与收获,制定自身行动方案
 
学员感言
一开始我看到有的实战竞争要素没有设置到沙盘中 , 觉得不全面。后来才发现它根本的意义并不在这,比如说成功有十个要素,他哪怕拿出五个要素来考你,如果你这五个要素过不了,那另外的更不用说了,从这个角度来讲,我觉得这个沙盘的培训是很有意义的。
 
经过一天的观察,我的感受很深,无论是团队还是成员每一“年”都在改变,从熟悉规则到进入状态非常不容易,很多经营的概念在今天的现场已经学习到了,随着慢慢的回味,大家的感受会很多。

课程设置

沙盘环境
        在复杂的外部市场情况下,学员面对一个具有完备生产、财务、市场和人力资源部门的企业,在长达 5-6 年的经营过程中,经营者要不断围绕远景目标设定阶段目标及各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标实现体系(企业战略管理的五大关口),并在这个目标体系上将不同部门协调起来,将制定出的战略通过执行变成不同部门相互匹配的行动,进而形成企业的利润和未来发展的基础。

体验知识点
    

    
辅助工具
        盈亏平衡曲线、价值流分析、SWOT 分析、波士顿矩阵、麦肯锡业务模型、波特五力、JIT 方法等。

课堂工作坊
        资产流动效率分析、SWOT 分析、波士顿矩阵等。

演绎形式
● 沙盘演练 50%,讨论、分享和点评 20%,案例分析讨论和知识讲授 30%。
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